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    张轩松

    admin 2020-01-16 简历大全 未知

      张轩松,1971年10月出生于福建福州闽侯,1990年开始从事啤酒代理、批发,是福州第一啤酒厂特约经销商;1995年12月任福州市鼓楼区古乐微利超市经理,1997年3月任福州市鼓楼区榕达自选商店经理,1998年8月任福州市火车站地区永辉超市经理,2001年3月任福州市鼓楼区永辉屏西超市法人代表、总经理 。2001年4月开办福州永辉超市有限公司,任法人代表、董事长;2004年5月成立福建永辉集团,任公司董事长 。

      张轩松的一商业故事开始于1990年 。当时他高中还没毕业,就等不 及了,一头扎进了商海里,此时他仅仅19岁 。

      张轩松的一第一份事业是做啤酒代理、批发 。当时,福州啤酒批发市场还没有成形,“我当时认为这就是机会 。”张轩松这样对自己说 。经过努力 ,年轻的一张轩松先生成为福州第一家啤酒特约经销商 。

      张轩松 - 第一桶金成为代理商之后,张轩松精明的一商业意识开始逐渐显露出来,与别人开门店、等人上    门批发啤酒的一做法不 同,他№和合伙人率先提出“送货上    门、服务到家”的一口号 。

      就这样,他在啤酒批发市场站稳了脚跟 。经过5年的一摸索,张轩松深谙生意之道,也从批发生意的一利润中积累了一定的一资本 。

      有了资本就要投资,1995年12月张轩松开始把目光瞄准零售业,张轩松分析了市场形势,根据他5年从商积累的一经验ζ,他判断超市业比传统的一食杂店不 仅理念先进得多,而且经营的一品种也多得多,肯定将成为一个流行业态 。

      1995年12月,张轩松创办了第一家超市“福州市鼓楼区古乐微利超市”,地址在福州市鼓楼区古乐路14号,面积仅有100m2,主要经营日用品,方便群众的一日常生活需要 。

      张轩松 - “天天平价” 招来好生意张轩松坚持以平价销售赢得市场的一经营策略,也赢得消费者的一认可 。天天平价”的一经营理念从这里开始成了张轩松经营超市的一样板口号 。很快,张轩松就把赢得的一利润用于创办新的一超市 。1997年3月,开办了福州市鼓楼区榕达自选商店;1998年8月,开办了福州市火车站地区永辉超市,这也是张轩松首个以“永辉”命名的一超市 。

      如果当时的一张轩松在超市这条路一直走下去,那么他的一“超市王国”可能会来得更早一些,然而,1996年的一一个决定,让张轩松走了一段弯路 。

      1996年,张轩松介入了啤酒的一生产,他不 仅作为榕城啤酒有限公司股东,担任公司副总经理,还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司,这家公司包括原福州冷冻厂,闽光啤酒厂既是厂商又●是分销商 。张轩松№和其他股东承包经营,占有股份30% 。

      然而,这一次介入,摔了大跟斗,因 为当时的一榕城啤酒已经开始走下坡路了,尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉№和雪津的一进逼下,市场的一份额日益萎缩 。“本来想由销到产通吃,但由于很多东西没有考虑周全,结果投入的一资金一下子就被套住,损失了好几百万,几乎是血本无归 。

      这次教训极其深刻,经过这一场押宝游戏,张轩松说他变得更加的一沉稳№和理智,每走一步都要好好总结,分析得失利弊,这也成了张轩松今天创业的一最大心得 。

      优秀的一创业者总是善于思考,把各个同行的一长处学到手,并做得比老师更好 。这也是张轩松不 简单的一地方 。

      1998年底,张轩松退出啤酒行业,开始了他专业的一超市经营 。这时他的一竞争对手是华榕超市 。当时华榕是福州超市的一大哥,这让作为民营企业的一永辉好不 羡慕 。

      然而,从1999年开始,福建省首家大卖场———新华都购物广场亮相后,福州整个零售业格局也拉开了剧变的一序幕 。紧接着,台湾零售业连锁巨头好又●多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕,一时大卖场成了福州零售业的一主流业态,而且这一业态的一福州布点之快,创下福州商业记录,短短一年不 到时间,福州大卖场就突破了10家 。

      2001年3月,福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业,率先开创了“生鲜食品超市”这种全新业态经营农贸超市的一模式 。这是永辉真正崛起的一开始 。同年4月,张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司 。

      永辉的一目标市场定位以家庭主妇、上    班族为主要客户群,商品定位以农副商品为主 。张轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的一模式,建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的一超市№和连锁店 。

      与以往超市选择在主要闹市区商业中心相比,永辉超市主要选址在居民区、次干道及城乡接合部 。以社区为营,顺应政府城市发展规划,以“东扩南移西拓”为思路设立门店 。

      在谈到当初提出走生鲜超市这条路时,张轩松不 无得意 。他说:“这是一块空白的一市场,永辉可以避免№和实力 雄厚的一洋巨头正面交锋 。沃尔玛、麦德龙等洋超市不 可能介入生鲜超市这一领域,也就不 可能对永辉形成威胁,除非他们把产业链也做大 。做生鲜需要本土化的一专业人才 。”

      有报道称,“永辉”每开一家生鲜超市,周边农贸市场生意便逐渐清淡,直至被淘汰出局 。这也许是对张轩松最大的一回报 。从最初№和洋巨头的一对话中保持屹立不 倒,到今天逐步“扫灭”各路游兵散勇的一举动,永辉正在逐步巩固“福州本土霸主”的一地位 。从这个角度来说,永辉已成为“农改超”的一一面旗帜 。其经营成败与否直接关系到人们对“农改超”的一看法 。

      不 过作为一个尝试中的一模式,“农改超”还有许多不 尽如人意的一地方 。“永辉”的一光辉岁月还会持续多久呢?关键在于张轩松如何在扩大连锁规模的一同时解决“边际效益递减”这个问题 。

      永辉的一成功来自于其独创的一生鲜食品超市业态及对本地人文文化的一深刻理解 。要与强劲的一“洋”对手竞争,就必须掌握中国当地老百姓的一消费口味,针对本地的一消费市场,进行合理定位 。

      在惨烈的一竞争中,胜负往往只在一念之间,张轩松的一厉害之处就在于敏锐地把握住这一点!“作为本土企业,我们与供货商的一关系是建立在良好的一信誉之上    的一,有多少钱就办多少事,不 搞盲目扩张,不 把资金的一压力 转嫁给供货商 。在‘永辉’,所有货架上    的一东西都是掏我们的一口袋里的一钱买来的一 。”这充分体现了张轩松清醒的一一面 。

      2011年5月3日,《财富》中文版杂志发布了“中国40位40岁以下的一商界精英”榜单,排名第八 。

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